Luni dimineață, managerul intră în ședință și anunță: „Săptămâna aceasta trebuie să ne concentrăm pe proiectul X. Este prioritatea noastră.”
Echipa își reorganizează activitatea. Unele sarcini sunt amânate, alte întâlniri sunt mutate, iar oamenii se apucă de treabă.
Marți, apare o solicitare de la conducere. Ceva trebuie pregătit urgent pentru o întâlnire care nu era în plan.
„Lăsăm puțin proiectul X. Acum trebuie să ne ocupăm de asta.”
Miercuri, un client semnalează o problemă. Managerul se alarmează și cere echipei să rezolve situația cât mai repede.
Joi, întreabă: „Ce se întâmplă cu proiectul X? De ce nu am avansat?”
Dacă ai lucrat într-o astfel de echipă, probabil că scena îți este familiară. Și dacă ești manager, este posibil să te fi regăsit, măcar uneori, în această situație.
De cele mai multe ori, nu este vorba despre rea-voință. Managerul primește solicitări de la superiori, trebuie să răspundă clienților, apar probleme neprevăzute și toate par importante. Vrea să țină lucrurile sub control și să se asigure că echipa livrează.
Problema apare atunci când fiecare solicitare nouă devine o prioritate, fără să se stabilească ce se întâmplă cu cele deja existente.
Când totul este urgent, echipa începe să piardă direcția
La început, oamenii se adaptează. Înțeleg că lucrurile se schimbă și încearcă să țină pasul.
Apoi încep să apară câteva efecte.
Oamenii lucrează la multe lucruri, dar termină puține. Un raport este început, apoi lăsat deoparte. O prezentare este aproape gata, dar apare altceva. Când se revine la sarcina inițială, trebuie recitite documente, refăcut contextul și reluat firul ideilor.
Planificarea devine aproape inutilă. De ce să-mi organizez ziua, dacă oricum se va schimba până la prânz? În timp, oamenii ajung să reacționeze la ce apare, în loc să lucreze organizat.
Echipa începe să lucreze în așteptarea următoarei schimbări. Unii nu mai investesc la fel de multă energie în proiectele începute, fiindcă se gândesc că oricum vor fi întrerupți. Alții lucrează peste program ca să recupereze ce au amânat.
Apare și frustrarea. Mai ales când oamenii sunt întrebați de ce nu au terminat o sarcină care a fost pusă pe pauză chiar la solicitarea managerului.
În cele din urmă, echipa poate părea foarte ocupată, dar rezultatele nu sunt pe măsura efortului depus.Iar managerul, la rândul lui, ajunge să fie nemulțumit: are impresia că trebuie să insiste permanent pentru ca lucrurile să se miște.
Se creează astfel un cerc vicios. Managerul intervine tot mai des, echipa își schimbă tot mai des direcția, iar lucrurile importante avansează tot mai greu.
Ce poate face managerul diferit?
Nu toate schimbările de priorități pot fi evitate. Uneori, apare o urgență reală. Alteori, conducerea schimbă direcția sau un client are o solicitare care nu poate fi amânată.
Un manager eficient nu este cel care nu-și schimbă niciodată planul. Este cel care știe să gestioneze schimbarea fără să lase echipa să ghicească ce are de făcut.
1. Când apare o nouă prioritate, spune și ce se amână
Să presupunem că echipa lucrează la un raport care trebuie finalizat vineri, iar marți apare o solicitare nouă, cu termen miercuri.
Managerul poate spune: „Ne ocupăm de noua solicitare. Raportul pentru vineri îl amânăm până luni.”
Sau poate spune: „Ne ocupăm de ambele, sunt importante.”
A doua variantă pare mai simplă, dar nu rezolvă problema. Dacă oamenii aveau deja programul încărcat, nu au câștigat timp doar pentru că au primit o sarcină în plus.
O prioritate nouă înseamnă, de multe ori, că altceva trebuie să aștepte. Managerul trebuie să-și asume această decizie, nu să lase echipa să găsească singură orele care lipsesc.
2. Înainte să schimbi direcția, verifică impactul
O solicitare poate fi importantă fără să fie neapărat urgentă.
Înainte de a întrerupe activitatea echipei, managerul poate pune trei întrebări simple:
- Ce termen avem și ce se întâmplă dacă nu îl respectăm?
- Cine este afectat dacă amânăm activitatea la care lucrăm acum?
- Putem rezolva solicitarea parțial sau într-un interval mai scurt, fără să abandonăm tot ce am început?
Aceste întrebări nu elimină toate urgențele, dar ajută la separarea problemelor care chiar cer intervenție imediată de cele care doar au ajuns acum pe biroul managerului.
3. Nu transmite echipei fiecare solicitare ca pe o alarmă
Uneori, presiunea vine de mai sus. Managerul primește un mesaj cu „urgent”, „cât mai repede” sau „am nevoie astăzi” și îl transmite imediat echipei, cu aceeași intensitate.
Dar rolul managerului nu este doar să transmită solicitările mai departe. Este și să le clarifice, să le evalueze și să stabilească ce înseamnă ele în raport cu obiectivele echipei.
Dacă toate mesajele sunt urgente, oamenii nu mai au cum să distingă între o situație critică și una care poate fi planificată.
Managerul poate cere un termen clar, poate negocia livrarea în etape sau poate discuta cu superiorul despre ce trebuie replanificat.
Nu înseamnă că refuză să răspundă unei solicitări. Înseamnă că gestionează resursele și consecințele deciziilor sale.
4. Oferă echipei o imagine clară a priorităților
Nu este nevoie de ședințe lungi sau de instrumente complicate.
La începutul săptămânii, echipa poate stabili:
- cele două-trei rezultate care contează cel mai mult;
- termenele care nu pot fi mutate;
- activitățile care pot fi amânate dacă apare o urgență reală.
Când intervine o schimbare, se revizuiește planul. Toată lumea trebuie să știe ce se schimbă, de ce și ce impact are asupra celorlalte activități.
Astfel, oamenii nu mai trebuie să interpreteze fiecare mesaj nou și să ghicească dacă tot ce făceau până atunci a devenit brusc mai puțin important.
Dar dacă ești angajat și managerul tău schimbă mereu prioritățile?
Nu este întotdeauna ușor să-i spui managerului că schimbările frecvente îți afectează munca. Mai ales dacă este o persoană care reacționează defensiv sau consideră că orice solicitare trebuie rezolvată imediat.
În loc să spui „Ne schimbați prioritățile în fiecare zi și nu mai putem lucra”, poți încerca o abordare orientată spre soluție: „Sigur, ne ocupăm de asta, dar ce lăsăm pe plan secund ca să facem loc noii priorități?”
Sau, dacă ai mai multe termene apropiate: „În momentul acesta lucrez la A și B, ambele cu termen vineri. Dacă preiau și C pentru miercuri, care dintre celelalte două poate fi amânată?”
Observă diferența. Nu refuzi sarcina, nu acuzi și nu intri într-o dispută despre cine are dreptate. Faci vizibilă o problemă concretă: timpul și resursele sunt limitate, iar deciziile au consecințe.
Dacă se întâmplă frecvent, poate fi util să notezi sarcinile, termenele și schimbările convenite. Nu pentru a strânge argumente împotriva managerului, ci pentru a avea o imagine clară asupra volumului de muncă și pentru a putea discuta realist despre termene.
O întrebare pe care merită să și-o pună orice manager
Înainte să anunțe că a apărut o nouă prioritate, să se oprească pentru câteva secunde și să se întrebe: „Este aceasta o prioritate nouă sau doar o solicitare nouă?”
Diferența contează.
O solicitare nouă trebuie analizată. O prioritate nouă schimbă ordinea în care folosim timpul și resursele. Nu orice mesaj primit trebuie să răstoarne planul zilei.
Iar dacă prioritățile chiar se schimbă des, echipa are nevoie de mai multă claritate, nu de mai multă presiune.
Pentru că oamenii nu au nevoie ca managerul să le promită că nu vor exista schimbări. Au nevoie să știe încotro merg, ce contează acum și ce pot lăsa deoparte fără să fie criticați ulterior pentru asta.
Tu cum ai trăit astfel de situații? Ai avut un manager care schimba frecvent prioritățile sau ți-ai dat seama, ca manager, că uneori transmiți echipei prea repede presiunea venită din altă parte?
Sursa foto: internet
